Законы сохранения энергии
КРИЗИС – ЭТО ДВИЖЕНИЕ, а при движении надо успевать смотреть во все стороны, – уверен Борис Вайнзихер.
– Нужно иметь широту обзора в 360 градусов. У нынешней экономической ситуации, по сути, аналогов нет. Соответственно, нет ясности, какие выводы нужно делать из тех или иных изменений. В электроэнергетике все говорят: потребление падает. Мне кажется, правильнее сказать: пока падает. Что будет завтра – вы знаете? Я – нет. И никакие примеры из прошлого не помогут.
БЕЗ РЕПЕТИЦИЙ разыгрываются все серьезные кризисы, – подтверждает The Chief. – 1998 год (для тех, кто его застал в руководящем кресле) может служить разве что психологическим тестом.
– АДЕКВАТНЫЕ РЕАКЦИИ очень важны для предпринимателя, – говорит Борис Вайнзихер. – Нужно правильно рефлексировать. Иногда бывают моменты, когда стоит подождать, остановиться и ничего не делать (как в известной пословице), а иногда нужно бежать как можно быстрее. Проще говоря, действовать следует сообразно обстоятельствам.
ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ? – традиционно интересуется The Chief. – Требуются ли экстраординарные меры, чтобы повысить эффективность работы предприятия, или достаточно просто меньше воровать и меньше тратить зря?
– МЕНЬШЕ ВОРОВАТЬ, а лучше «совсем не воровать» – правильный тезис, особенно в нашей стране, и я им тоже все время пользуюсь, – согласен Борис Вайнзихер. – Но это не может реально изменить деятельность отрасли в целом.
Скажем, энергетика в стране все равно недостаточно эффективна. Однако это не означает, что нельзя решить конкретные и правильно поставленные задачи. Затратную мазутную ГРЭС в Киришах удалось превратить в прибыльное предприятие. Было применено всего два ключевых шага: в области маркетинга (заключение контракта с крупнейшим потребителем) и в сфере управления (были выделены целевые инвестиции на газификацию).
ЛЮБИМЫЙ МОЙ ПРИНЦИП – 80 на 20. 80% проблем решаются за 20% времени, а вот остатки проблем как раз очень долго дочищаются. И это всегда тяжело. Поэтому, на мой взгляд, самое важное в управлении – выделить ключевую задачу на конкретном этапе и попытаться на ней сконцентрироваться.
НЕ ОТКЛАДЫВАТЬ РЕШЕНИЯ на потом – еще одно хорошее правило. Почему в 1990-е годы реформы в электроэнергетике не шли? Потому, что освободилось 20% мощностей. Не было насущной необходимости. У нас был колоссальный запас прочности, созданный в советское время. Потом запас закончился, и это сразу почувствовали – причем, в первую очередь, в Москве (когда случился знаменитый «blackout»).
Сейчас электропотребление опять упало – и снова возникает соблазн пересмотреть темпы либерализации рынка электроэнергии, отменить какие-то рыночные элементы – а ведь надо понимать: этот рынок еще не заработал в полной мере. У нас до сих пор электроэнергия стоит не столько, сколько должна стоить на самом деле, и газ тоже, и транспорт, и ЖКХ.
В то же время другие рынки в целом сформированы: например, давно ли вы ели невкусный хлеб? А у нас в электроэнергетике услуга осталась на прежнем советском уровне, а цена – на каком-то промежуточном. Еще не сделан самый важный, определяющий шаг к рынку, поэтому трудно говорить о результатах.
СДЕЛАТЬ ШАГ всегда непросто, но… оторвав ногу от земли, сделать шаг просто необходимо, – комментирует The Chief.
– ДОСТИЧЬ высокой степени доверия акционеров – это мечта каждого топ-менеджера, – продолжает Борис Вайнзихер. – Важно уметь сбалансировать цели менеджмента с целями акционеров. Это длинный переговорный процесс. Тут торопиться невозможно.
ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ в мире все же различный. У российского менеджера есть две важнейшие вещи: правильно сформулировать задачи, а потом проявить волю, чтобы задача была выполнена. Причем в России проявление воли – 90% успеха. Ты можешь очень хорошо все придумать, но если ты не превратил эту мысль в действие, то цена всему этому – ноль. Я таких менеджеров много видел и знаю. Генерировали хорошо, а волю не проявляли. Есть и обратные случаи, когда воли много, а идей нет. А на Западе все это происходит легче.
Там гораздо меньше степень сопротивления, и процессы более управляемые. Нам в России (и мне лично внутри нашей компании) зачастую приходится убеждать людей, что инвестиции – это не наши деньги, а деньги акционеров. И что ни копейки из них я не потрачу до тех пор, пока не смогу убедитm акционеров в том, что это правильно. На Западе к этому давно привыкли. А у нас зачастую менеджер считает себя владельцем. Путает понятия. Это пройдет, и появится новое поколение управленцев, для которых все эти вещи будут незыблемы, – и, соответственно, по всей цепочке будет понят и принят уровень полномочий и степень маневра. Люди, которые попадают в западные компании, уже сейчас работают по такому принципу без проблем. А тяжело это делать в бывших советских компаниях, особенно в крупных.
ЧУВСТВО БАЛАНСА между «рабочим» и «личным» – еще один не до конца сформированный инстинкт, – напоминает The Chief. Равно как и понятие «эффективности».
Работать по 16 часов в сутки далеко не всегда означает работать эффективно.
– Если дело касается ответственности за результат – она у нас часто гипертрофированная, – говорит Борис Вайнзихер. – Например, я точно знаю, что я сам себе гораздо более строгий критик, чем кто-либо. Мы значительнее зависим от внутренней оценки, чем западные люди.
Другое дело – наша способность к самоорганизации. Знаю по себе: чем больше ты намечаешь конкретных дат за длительный период, тем это полезнее. Расписание «в долгую» очень помогает экономить короткое текущее время. Если у тебя в основной памяти все разложено по полочкам, тогда «операционка» не так забивается. Я всегда к этому стремлюсь, но не всегда получается. Есть и еще кое-что. Работа любого руководителя – это колоссальное количество документов. Часто возникает соблазн отложить их «на потом». Так вот: не надо лениться, это сильно помогает. Мало того: чем больше вникаешь, тем больше понимаешь, что на самом деле уже многое сделано.
ЕЩЕ ОДНО МОЕ ПРАВИЛО: в выходные работать не нужно. Я категорически не рассматриваю такую возможность. Хотя лет 5 назад считал, что не работать в субботу – невозможно. Дело не в лени, а в той самой самоорганизации.
У каждого из нас много проблем внутри. Мы сами себе мешаем, устраиваем трудности, распутываем клубки – и на это уходит много энергии. И еще: мы живем очень короткими периодами, и от себя ждем быстрых результатов. Мы все время стараемся приблизить будущее, а это неправильно.
НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ грешит этим еще больше, – отмечает The Chief.
25-летние менеджеры, возможно, работают лучше нас, но пока это не очень очевидно, – продолжает Борис Вайнзихер. – Хотя правильную оценку показывает только результат. Они быстро двигались, но именно поэтому у них иногда возникают неточные жизненные ориентиры – «все и сразу». Необходима все-таки мускулатура. Надо не только в высоту расти, но и мускулы набирать, а на это требуется время. В целом молодежь лучше, умнее, образованнее. Мы же были разгильдяи. Мое поколение училось с ощущением, что все будет: у нас будет «место», нас пристроят. Когда же мы закончили институт, выяснилось, что уже ничего подобного нет. Это нас закалило. Я думаю, те, кто родился между 1966 и 1972 – это самое сильное поколение, потому что эти люди выросли самостоятельно.
Мы и вправду (как говорилось в одном из материалов The Chief) готовы, если потребуется, снова пересесть в «девятки», и у нас снова все получится.
И ВСЕ ЖЕ МЫ СТАЛИ УМНЕЕ. Мы стали спокойнее. Возможно, этот кризис даст новый толчок к новому пониманию жизни. Сколько народу попалось на том, что хотели получить все больше и больше. У кого-то вчера было полмира, а сегодня вдруг оказалось, что это – полмира долгов. Вчера активы стоили миллиарды, а сегодня надо приплатить, чтобы их забрали.
ВКЛЮЧАТЬ ЛОГИКУ и действовать по интуиции – это общее правило для любого времени. Нужно думать и анализировать – а делать так, как подсказывает интуиция. Например, я терпеть не могу что-то формулировать. Это другая задача, и, скорее всего, не моя. Меня спрашивают, и я точно знаю ответ, зачастую не анализируя, как я этот ответ нашел. Это и есть интуиция. Логику, как правило, приходиться включать, чтобы объяснить какие-то вещи самому себе. Сможешь доказать себе – докажешь и другим.